Abstract Abstract. Crisis Management that occurred at PT. Aia this is a new problem that occurred during the Covid-19 pandemic, where PT. Aia KCU Ahmad Yani experienced a decrease in customers, which resulted in significant losses to PT. Aia this. PT. Aia is one of the leading life insurance companies in Indonesia which is registered and
Arasy, Syailendra Fahd Narpati Al 2021 Analisis Manajemen Krisis PT OYO Rooms Indonesia OYOBikinRugi Studi Kualitatif Manajemen Krisis Relasi Publik. Tugas Akhir S1 - thesis, UNIVERSITAS BAKRIE. This is the latest version of this item. Abstract Pandemi COVID-19 telah mempengaruhi berbagai industri di Indonesia dalam situasi bisnisnya. Pembatasan mobilitas berskala besar yang terjadi pada Maret 2020 lalu memberikan dampak signifikan pada aktivitas bisnis dalam sektor pariwisata di Indonesia. Sebagai perusahaan jaringan penyedia akomodasi yang memiliki lebih dari 5,5 juta pengguna aktif di Indonesia, PT OYO Rooms Indonesia mendapatkan lonjakan permintaan pengembalian dana dari penggunanya. Seiring dengan permintaan yang masif, muncul sebuah akun media sosial yang ramai menyuarakan keresahan konsumennya kemudian mendapatkan atensi publik dan media hingga memunculkan pemberitaan negatif terkait OYOBikinRugi. Dalam menjalankan fungsinya, peran Public Relations menjadi penting dalam melakukan mitigasi dan manajemen krisis. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui analisis manajemen krisis PT OYO Rooms Indonesia dalam pemberitaan OYObikinrugi pada tahun 2020. Dengan menggunakan metode penelitian kualitatif studi deskriptif serta menggunakan teknik wawancara secara mendalam dengan dua key informan dari PT OYO Rooms Indonesia, penelitian ini dikaji dengan teori manajemen krisis oleh Steven Fink dalam tahapan krisis dan teori SCCT Situational Crisis Communication Theory oleh Coombs dalam respon terhadap krisis. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa krisis yang dialami oleh PT OYO Rooms Indonesia merupakan tipe krisis yang disebabkan oleh adanya seseorang atau sekelompok mempunyai keinginan untuk menjatuhkan atau membahayakan perusahaan, termasuk kedalam jenis krisis dimana perusahaan menjadi korban krisis desas-desus, kedengkian terhadap perusahaan; dan PT OYO Rooms Indonesia menganggap bahwa mereka memang tidak menghadapi krisis, tetapi ada rumor OBR yang sedang dihadapi sebuah sebagai krisis/masalah serius. Item Type Thesis Tugas Akhir S1 - Uncontrolled Keywords Crisis Management, PT OYO Rooms Indonesia, SCCT, Public Relations, OYOBikinRugi Subjects Communication Science > Corporate CommunicationCommunication Science > Public RelationsThesis > Thesis S1 Divisions Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial > Program Studi Ilmu Komunikasi Depositing User Syailendra Fahd Narpati Al Arasy Date Deposited 31 Aug 2021 0230 Last Modified 31 Aug 2021 0230 URI Available Versions of this Item Analisis Manajemen Krisis PT OYO Rooms Indonesia OYOBikinRugi Studi Kualitatif Manajemen Krisis Relasi Publik. deposited UNSPECIFIED Analisis Manajemen Krisis PT OYO Rooms Indonesia OYOBikinRugi Studi Kualitatif Manajemen Krisis Relasi Publik. deposited 31 Aug 2021 0230 [Currently Displayed] Actions login required View Item Ditahun 1991, bisnis bumbu makanan mulai dari kecap, sambal dan bumbu instan mulai dijalani. Pada tahun 2005 PT Nestlé Indofood Citarasa Indonesia (NICI) didirikan sebagai perusahaan patungan 50% milik Nestlé SA dengan, dengan tanggung jawab untuk pemasaran produk hanya kuliner. Pada tahun 2007 Sirup Indofood ramah diperkenalkan ke pasar. Kompasiana adalah platform blog. Konten ini menjadi tanggung jawab bloger dan tidak mewakili pandangan redaksi Kompas. Krisis adalah suatu masalah yang pasti dialami oleh sebuah perusahaan atau instansi Krisis bisa terjadi pada setiap perusahaan karena banyak faktor dan salah satu faktornya ialah tidak stabilnya kondisi keuangan pada perusahaan tersebut. sumber internal Shopee Indonesia menyatakan bahwa jumlah karyawan yang di-PHK sekitar tiga persen dari total karyawan. Jika benar jumlah total karyawan Shopee Indonesia mencapai maka tiga persen ialah 600 orang. Isu tentang terjadinya phk di perusahaan shopee sudah mulai terdengar dari 2 bulan sebelum pemberlakukan phk tersebut, CEO Shopee Chris Feng melalui memo yang dikirimnya menyampaikan bahwa pihaknya akan melakukan PHK terhadap karyawan yang bekerja pada divisi ShopeeFood serta ShopeePay, di sejumlah wilayah operasional, termasuk Asia Tenggara. Terkait dengan Phk yang dilakukan oleh pihak shopee sebagai langkah untuk efisiensi pada perusahaan, pihak shopee pun sudah memberikan solusi kepada pekerja yang terdampak Pemutusan hubungan kerja Phk . diantara lain adalah Pertama yaitu memberikan pesangon dan tambahan 1 bulan gaji kepada karyawan yang juga memastikan setiap karyawan yang terdampak PHK akan menerima pesangon serta tambahan satu bulan gaji. Proses ini akan dilakukan sesuai peraturan pemerintah. Karyawan terdampak akan menerima pesangon sesuai ketentuan perundang-undangan, dengan tambahan satu bulan gaji," kata Radynal selaku Head of Public Affairs Shopee Indonesia Kedua Karyawan Dapat Menggunakan Asuransi Kesehatan Hingga Akhir Tahun Karyawan terdampak juga masih mampu menggunakan fasilitas asuransi kesehatan sampai akhir tahun dengan seluruh manfaatnya Selain itu, pihaknya juga memastikan bahwa langkah ini tidak akan memengaruhi operasi bisnis serta layanan pada seluruh penjual, pembeli, dan mitra di Indonesia. Keputusan pihak shopee ialah sebuah contoh penanganan kasus crisis management pada sumber daya manusia di masa pandemi covid-19, dimana pandemi membentuk ekonomi dunia berubah dimana hampir seluruh sektor terkena dampak dari pandemic covid-19,yang membuat perusahaan harus membuat sebuah kebijakan baru dengan menggurangi anggaran perusahaan tersebut. Termasuk sektor sumber daya manusia seperti yang di lakukan oleh pihak shopee indonesia, tetapi pihak shopee indonesia juga mengukuti regulasi yang pemerintah berikan dengan memberikan pesangon untuk karyawan yang terkena dampak pengurangan karyawan atau PHK tersebutDisusun Oleh Azis Iskandar 1 2 Lihat Ilmu Sosbud Selengkapnya TahukahAnda, saat krisis melanda Indonesia di periode tahun 2008 dan 2014, hanya 30 perusahaan yang kinerjanya meningkat diantara 600 lebih perusahaan terbuka di Indonesia. Tiga puluh perusahaan ini terdiri dari beberapa sektor sesuai penelitian dari ITB yang tertuang dalam buku berjudul 'Korporasi Tangguh Indonesia dalam Menghadapi Krisis
Manajemen krisis merupakan suatu manajemen pengelolaan, penanggulangan atau pengendalian krisis hingga pemulihan citra perusahaan. Sedangkan krisis manajemen merupakan kegagalan dari peranan manajemen krisis dan persoalannya menjadi sulit untuk dipulihkan karena perusahaan yang bersangkutan dinyatakan “bubar” baik secara hukum maupun operasionalnya. Bencana dapat didefinisikan sebagai kejadian yang mengganggu kehidupan normal dan mengakibatkan penderitaan yang melampaui kapasitas manusia untuk menyesuaikan diri/mengatasinya WHO, 2002. Dampak bencana alam tidak hanya dirasakan pada individu, keluarga, atau komunitas yang mengalami paparan bencana alam secara langsung namun juga yang tidak langsung karena melihat bencana dan dampaknya melalui media televisi atau koran dapat menyebabkan merasakan bencana meskipun tidak seberat yang mengalami langsung. Fokus psychological first aid utamanya diberikan kepada individu atau komunitas yang mengalami bencana alam dan berpotensi mengalami masalah kesehatan fisik ataupun mental. Psychological first aid menyasar pada kebutuhan dasar individu yang mengalami kondisi darurat atau trauma antara lain pengurangan bahaya yang memberikan ancaman, meningkatkan rasa kontrol, penyediaan serta pemberian informasi yang dibutuhkan, kebutuhan dasar terpenuhi seperti makanan, minuman, kesehatan, tempat berlindung, dan arah untuk masa depan setelah mengalami bencana. Contoh Kasus Manajemen Krisis Yang Disebabkan Bencana Alam Pada PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Indonesia rentan terhadap bencana alam dan peristiwa-peristiwa di luar kendali kami, yang berpengaruh negatif pada bisnis dan hasil usaha kami Banyak daerah di Indonesia, termasuk daerah di mana kami beroperasi, rentan terhadap bencana alam seperti banjir, petir, angin ribut, gempa bumi, tsunami, letusan gunung berapi, kebakaran dan juga kekeringan, pemadaman listrik dan peristiwa lainnya yang berada di luar kendali kami. Kepulauan Indonesia adalah salah satu daerah vulkanik paling aktif di dunia karena berada di zona konvergensi dari tiga lempeng litosfer utama, sehingga mengalami aktivitas seismik yang dapat menyebabkan gempa bumi, tsunami atau gelombang pasang yang merusak. Dari waktu ke waktu, bencana alam telah menelan korban jiwa, merugikan atau membuat sejumlah besar masyarakat mengungsi dan merusak peralatan kami. Peristiwa-peristiwa seperti ini telah terjadi di masa lalu, dan dapat terjadi lagi di masa depan, mengganggu kegiatan usaha kami, menyebabkan kerusakan pada peralatan dan memberikan pengaruh buruk terhadap kinerja finansial dan keuntungan kami. Dalam beberapa tahun terakhir, beberapa bencana alam telah terjadi di Indonesia selain tsunami di Asia pada tahun 2004, termasuk tsunami di Pangandaran, Jawa Barat pada tahun 2006, gempa bumi di Yogyakarta, Jawa Tengah pada tahun 2006, erupsi yang kemudian berkembang menjadi banjir lumpur panas di Sidoarjo Jawa Timur di tahun 2006, serta gempa bumi di Papua, Jawa Barat, Sulawesi dan Sumatera pada waktu yang berbeda di tahun 2009. Gempa bumi yang melanda sebagian wilayah Jawa Barat pada tanggal 2 September 2009 menyebabkan kerusakan pada aset Perusahaan. Pada tanggal 30 September 2009 terjadi gempa di Sumatera Barat, yang mengganggu penyediaan layanan telekomunikasi di beberapa lokasi. Walaupun Tim Manajemen Krisis kami bekerjasama dengan karyawan dan mitra kami berhasil memulihkan layanan dengan cepat, gempa tersebut menyebabkan kerusakan parah terhadap aset kami. Ada sejumlah gempa bumi terdeteksi pada tahun 2010 hingga 2013, walau tidak satupun yang memberikan risiko signifikan terhadap bisnis kami pada umumnya. Banjir bandang dan banjir yang lebih meluas terjadi secara rutin selama musim hujan dari bulan November sampai bulan April. Kota-kota besar khususnya Jakarta, sering mengalami banjir parah yang mengakibatkan gangguan besar, dan kadang-kadang menimbulkan korban jiwa. Jakarta mengalami banjir yang signifikan pada bulan Februari 2007 dan Solo di Jawa Tengah pada bulan Januari. Pada bulan Januari 2009 terjadi hujan deras yang menyebabkan runtuhnya sebuah bendungan diluar Jakarta, membanjiri ratusan rumah di daerah padat penduduk dan menyebabkan kematian sekitar 100 orang. Longsor terjadi secara rutin di daerah pedesaan selama musim hujan. Ada banyak gunung berapi di Indonesia yang dapat meletus tanpa peringatan. Pada bulan Oktober dan November 2010, Gunung Merapi di Jawa Tengah meletus beberapa kali, menelan korban jiwa sekitar 140 orang, beberapa ratus ribu orang lainnya pada radius 20 km terpaksa mengungsi, menyebabkan kerusakan properti senilai miliaran Dolar dan mengganggu perjalanan udara. Sejak bulan April 2008, Gunung Soputan di Sulawesi Utara, Gunung Egon di Pulau Flores, Nusa Tenggara, Gunung Ibu di Maluku Utara dan Anak Krakatau di Selat Sunda telah menunjukkan peningkatan aktivitas vulkanik. Gunung Sinabung 60 km barat daya dari Medan, kota terbesar Sumatera Utara, meletus pada tanggal 29 Agustus 2013 setelah tidak beraktivitas selama 400 tahun, dan kembali meletus bulan November 2013. Abu dan asap belerang dari gunung berapi telah menyelimuti pedesaan dan tanaman. Pada tahun 2010, kabel bawah laut yang merupakan bagian dari backbone kami mengalami kerusakan akibat dari tsunami di Sumatera Barat dan gempa di Sumbawa. Atas kerusakan tersebut, sudah dilakukan perbaikan. Meskipun kami telah menerapkan Rencana Kelanjutan Usaha Business Continuity Plan/“BCP” dan Rencana Pemulihan Bencana Disaster Recovery Plan/“DRP” yang diuji coba secara berkala, serta telah mengasuransikan aset kami untuk melindungi dari kerugian akibat bencana alam atau fenomena lainnya yang terjadi di luar kendali kami, tidak ada jaminan bahwa perlindungan asuransi akan cukup untuk menutupi potensi kerugian, atau bahwa premi yang dibayarkan untuk polis asuransi tersebut ketika diperbarui tidak akan naik secara substansial di masa depan, maupun bahwa bencana alam tidak akan mengganggu operasional kami secara signifikan. Kami tidak dapat memberi jaminan bahwa peristiwa geologis atau meteorologis di masa depan tidak akan berdampak lebih besar pada perekonomian Indonesia. Gempa bumi besar, gangguan geologis atau bencana lain akibat gangguan cuaca di kota yang padat penduduk manapun dan pusat-pusat keuangan di Indonesia dapat sangat mengganggu ekonomi Indonesia dan menurunkan kepercayaan investor, sehingga berpengaruh pada bisnis, kondisi keuangan, hasil operasi dan prospek usaha kami. Operasional kami dapat terpengaruh oleh merebaknya wabah flu burung, virus flu A H1N1 atau epidemi lainnya Merebaknya wabah flu burung, virus flu A H1N1 atau epidemi serupa, ataupun langkah-langkah yang ditempuh pemerintah di negara-negara yang terjangkit, termasuk Indonesia, dalam menghadapi serangan wabah tersebut, dapat mengganggu perekonomian Indonesia maupun negara-negara lain dan menurunkan kepercayaan investor, sehingga dapat berpengaruh negatif secara material pada kondisi keuangan, hasil-hasil operasional maupun harga saham kami. Selanjutnya, operasi kami dapat terganggu signifikan bila karyawan kami tetap di rumah dan tidak pada tempat kerjanya untuk waktu yang panjang, sehingga dapat berdampak negatif secara material terhadap kondisi keuangan atau hasil operasi kami maupun nilai pasar dari sekuritas kami. Analisa Dalam sebuah proses mengelola suatu usaha terdapat berbagai macam resiko yang dihadapi termasuk dengan resiko dari bencana alam, maka perusahaan seharusnya mempunyai planning untung kegiatan pencegahan. Mereka harus tahu skenario terburuk yang akan terjadi dan harus mempunyai contingency plan dalam menghadapinya. Apabila pencegahan krisis tidak berhasil maka menurut enam langkah berikut segera harus di ambil Melakukan Penilaian yang objektif terhadap penyebab Krisis. Menentukan apakah penyebab terjadinya krisis memiliki dampak jangka panjang atau hanyalah fenomena sesaat. Perhitungkan setiap kejadian dalam krisis dengan cermat sehingga setiap peristiwa yang terjadi dapat diantisipasi dengan baik. Memusatkan perhatian pada upaya menyelesaikan masalah. Memanfaatkan setiap peluang yang ada untuk memperbaiki keadaan. Segera bertindak untuk melindungi cash flow perusahaan Bila saja rencana pencegahan yang disusun tidak berhasil sesuai dengan yang diharapkan, sehingga krisis pun terjadi. Langkah-langkah yang diambil adalah Memperbaiki atau mengimplementasikan rencana krisis. Mengkomunikasikan tindakan yang diambil untuk mengatasi krisis pada publik organisasi. Menangani publik yang kena dampak. Mencari dukungan pihak ketiga dari para ahli. Menerapkan program komunikasi internal dan menjalankan program sehari-hari dengan normal. Pasca Krisis Organisasi biasanya mengambil langkah-langkah demi perbaikan dalam menghadapi krisis di masa datang, seperti Tetap menjalin hubungan dengan publik organisasi. Memantau isu atau krisis yang mengancam. Menginformasikan melalui media atau tindakan yang diambil, jika dianggap perlu. Evaluasi atau rencana krisis yang ada dan kemudian menyertakan feedback atas rencana krisis yang ada. Mengembangkan strategi komunikasi jangka panjang untuk mengurangi kerusakan yang diakibatkan oleh krisis. Sumber
Krisisglobal di AS kali ini menimbulkan dampak luar biasa secara global. Hal ini bisa dilihat dari kepanikan investor dunia dalam usaha mereka menyelamatkan uang mereka di pasar saham. Mereka beramai-ramai menjual saham sehingga bursa saham terjun bebas. Sejak awal 2008, bursa saham Cina anjlok 57%, India 52%, Indonesia 41% (sebelum semua

Wabah COVID-19 telah mengganggu roda perekonomian global termasuk di Indonesia, beberapa usaha mengalami penurunan penjualan barang atau jasa atau malah menghentikan operasi. Tidak berlebihan jika banyak ahli ekonomi yang memprediksi bahwa Indonesia di ambang krisis keuangan. Krisis keuangan merupakan gangguan arus keuangan yang signifikan antara pemberi pinjaman dan peminjam. Biasanya krisis keuangan ditandai dengan kepanikan investor menjual atau menarik aset keuangannya karena takut nilai asetnya akan terus menerus jatuh. Dampak krisis keuangan mengakibatkan semakin sulitnya mendapatkan pembiayaan dan terhambatnya penyelesaian transaksi. Saat ini mungkin terlalu dini mengatakan bahwa krisis keuangan telah terjadi, namun ketidakpastian kapan berakhirnya wabah COVID-19 semakin memperbesar peluang terjadinya krisis. Setidaknya ada dua faktor yang akan memicu krisis keuangan di Indonesia di tengah pandemi COVID-19. 1. Arus dana keluar Tiga dekade terakhir, Indonesia pernah dua kali dihantam krisis keuangan, yakni krisis keuangan Asia Timur pada 1997/1998 yang di picu oleh spekulan mata uang baht Thailand dan krisis keuangan global pada 2008 yang dipicu runtuhnya pasar properti di Amerika Serikat AS. Dari dua krisis tersebut, Indonesia selalu saja didera arus dana keluar secara masif. Kini, hal itu terulang kembali. Para investor yang menanamkan dananya di Indonesia dalam bentuk saham dan surat berharga rupiah akhir-akhir ini mulai melepas kepemilikannya dan bergegas mencari dolar AS. Dana tersebut kemudian dibawanya pergi ke luar negeri. Hal ini dapat terlihat dari keruntuhan bursa saham Indonesia IHSG, peningkatan imbal hasil Surat Utang Negara SUN, dan pelemahan kurs rupiah dalam waktu singkat. Sejak awal tahun hingga akhir Maret 2020, IHSG mencatatkan penurunan sebesar 27% dan merupakan salah satu penurunan terdalam di kawasan Asia. Imbal hasil SUN di berbagai tenor rata-rata melonjak lebih dari 1% dalam 2 bulan terakhir. Imbal hasil yang meningkat merupakan konsekuensi dari turunnya harga SUN akibat banyaknya investor yang menjual surat berharganya. Kurs rupiah terhadap dolar AS pun terus melemah sampai sebesar 17%. Ini berarti orang-orang memburu dolar AS bukan untuk cari untung, namun karena alasan mudah untuk di perjualbelikan. Derasnya arus dana keluar ini membuat suplai dana di dalam negeri menyusut. Efeknya, perusahaan-perusahaan yang sedang membutuhkan dana akan kesulitan memperolehnya dari perbankan domestik karena mereka akan lebih memilih mempertahankan dananya daripada melepasnya ke pasar. Kalaupun ada bank yang sanggup memberikan, biaya pinjamannya akan meningkat. Sesuai hukum permintaan dan penawaran, apabila permintaan lebih banyak daripada penawaran maka harga naik. 2. Kredit macet Meningkatnya kredit macet di dunia usaha atau sektor riil juga bisa memicu krisis keuangan di Indonesia. Perusahaan mapan dan juga Usaha Kecil Menengah UMKM yang tengah mengambil kredit berpotensi besar terlambat mengangsur cicilannya atau bahkan tidak bisa membayar sama sekali gagal bayar. Kasus gagal bayar akan banyak dialami misalnya oleh hotel-hotel yang saat ini terpukul hebat akibat turunnya jumlah turis karena COVID-19. Sudah hampir 700 hotel ditutup sementara dan saat ini kamar hotel di Indonesia yang terisi hanya 9%. Ini merupakan penurunan drastis dibanding tahun lalu ketika rata-rata hotel di Jakarta dan Bali terisi di atas 50%. Sebagian dari perusahaan yang gagal bayar mungkin akan memperpanjang masa pinjamannya atau mencari pinjaman baru untuk memperbaiki kondisi keuangannya. Di sisi lain, pelemahan kurs rupiah terhadap dolar AS turut mempersulit perusahaan-perusahaan yang meminjam dalam dolar AS namun pendapatannya datang dari rupiah. Akibatnya, cicilan mereka menjadi relatif lebih mahal dan memperburuk risiko kredit macet. Situasi seperti ini selanjutnya akan mengganggu ketersediaan dan kelancaran dana di sektor perbankan. Bear market. mikecohen/flickr, CC BY Tantangan krisis ketika pandemi Tantangan lainnya adalah informasi tentang adanya krisis keuangan yang datang dari sektor riil kemungkinan besar akan terlambat di dapatkan oleh otoritas sektor keuangan. Hal ini terjadi karena informasi dari sektor riil lebih lama di kumpulkan dan biasanya dilaporkan setiap tiga bulan sekali, tidak seperti data-data di pasar saham yang bisa dilihat secara harian. Hal ini bisa menyebabkan keterlambatan penanganan dari otoritas keuangan. Akibatnya pengawas sektor keuangan akan menghadapi situasi yang lebih menantang dan ruang kebijakan penanganan krisis yang lebih terbatas. Hal ini karena kedua krisis sebelumnya masih berada dalam koridor sektor keuangan sehingga kebijakan untuk mengatasi krisis sepenuhnya berada di dalam kendali otoritas sektor keuangan. Kali ini otoritas sektor keuangan tidak memiliki kekuatan untuk menutup penyebab krisis, yakni mengakhiri kelesuan di sektor riil karena COVID-19. Otoritas sektor keuangan hanya bisa berharap kepada pemerintah beserta para ahli dan tenaga kesehatan untuk segera memutus mata rantai penularan wabah agar sektor riil kembali bangkit. Pada akhirnya, otoritas sektor keuangan, yakni yakni Bank Indonesia BI, Otoritas Jasa Keuangan OJK, dan Lembaga Penjamin Simpanan LPS, hanya dapat menerapkan strategi bertahan dalam bagaimana meminimalkan besarnya krisis keuangan. Rekomendasi untuk otoritas sektor keuangan Lantas apa yang dapat dilakukan otoritas sektor keuangan beserta pembuat kebijakan terkait untuk memitigasi krisis keuangan? Pertama, Badan Pusat Statistik dapat memberikan dukungan data-data kunci di sektor riil yang lebih cepat dengan melakukan survei tambahan dengan frekuensi data yang lebih pendek dan sampel data yang lebih sedikit. Walaupun hal ini meningkatkan kemungkinan kesalahan data, namun kebijakan bisa dibuat lebih cepat. Kedua, BI dapat menurunkan tingkat suku bunga acuan agar arus uang terjaga dan beban bunga menurun. Akan tetapi, BI jangan kebablasan menurunkan suku bunga acuan karena apabila suku bunga acuan mendekati atau berada di 0% maka BI tidak bisa lagi menurunkan bunganya dan menarik masyarakat lebih banyak membelanjakan uangnya daripada menabung. Walaupun beberapa bank sentral di Eropa dan Jepang mencoba membuat suku bunganya negatif, banyak ekonom skeptis akan kesuksesan kebijakan tersebut sebab melawan akal sehat. Apabila deposan dikenakan biaya atas simpanannya dan peminjam diberikan uang atas pinjamannya maka menyebabkan penarikan uang besar-besaran di bank. Benar saja, kebijakan suku bunga negatif hanyalah sebatas membuat bank membayar simpanannya kepada bank sentral dan bank tidak benar-benar menerapkannya kepada nasabahnya. Jika keadaan belum membaik, BI lebih baik menggunakan kebijakan fasilitas diskonto atau memberikan kredit kepada bank untuk mengatasi kesulitan dana. Ketiga, OJK harus memperketat pengawasan kondisi arus dana perbankan, terutama kelompok bank dengan modal inti kecil yang dalam dua episode krisis terakhir mendapatkan tekanan terhebat. OJK dapat menganjurkan bank-bank untuk menerbitkan obligasi untuk memperkuat ketersediaan dana. OJK juga harus memastikan tidak ada bank gagal di kala krisis agar tidak terjadi bank panic. Keempat, Kementerian Keuangan dapat menurunkan tarif Pajak Penghasilan PPh Final atas bunga simpanan di perbankan sebagai insentif agar para nasabah tidak menarik atau memindahkan dananya secara berlebihan. Kelima, LPS harus memperketat pengawasan kepada bank-bank yang masih menetapkan tingkat bunga melebihi batas penjaminan. Selain itu, LPS dapat menaikkan jumlah saldo simpanan yang dijamin untuk menjaga psikologis nasabah bahwa uang yang disimpannya di bank relatif aman.

CLOSE Jakarta, Menteri Pemberdayaan Perempuan dan Perlindungan Anak (PPPA) Bintang Puspayoga mengatakan kewirausahan perempuan akan menjadi peluan bersama untuk dapat keluar dari krisis ekonomi yang terjadi di masa pandemi. Hal ini mengingat pandemi Covid-19 telah memperberat ketimpangan yang dirasakan oleh perempuan. BANDUNG, – Dari 600 lebih perusahaan terbuka di Indonesia, hanya 30 perusahaan yang kinerjanya meningkat saat krisis melanda tahun 2008 dan 2014. Tiga puluh perusahaan itu bergerak di berbagai sektor. Hal tersebut merupakan penelitian dari Institut Teknologi Bandung ITB yang dituangkan dalam buku berjudul Koroprasi Tangguh Indonesia dalam Menghadapi Krisis 2008 dan 2014’. “Adakah sepanjang krisis 2008 dan 2014, perusahaan yang kinerjanya justru meningkat dan sangat baik? Itu yang ingin kita sumbangkan pemikirannya, apa kiatnya,” ujar Ketua Tim Editor Buku, Tri Haryo Soesilo kepada Senin 21/8/2017.Tri menjelaskan, dari 30 perusahaan ini terdapat enam benang merah yang menjadi kiat sukses mereka bertahan saat krisis. Bukan hanya bertahan, namun sukses saat krisis terjadi. Pertama, korporasi yang tangguh selalu fokus pada produk yang spesifik, sehingga dapat menjadi perusahaan yang terbaik pada sebuah ceruk pasar nieche market.Misalnya, PT Sepatu Bata. Perusahaan ini sebenarnya mampu membuat banyak ragam jenis sepatu. Namun perusahaan ini lebih fokus pada produk alas kaki yang secara khusus ditujukan untuk anak-anak sekolah. “Seluruh kegiatan promosinya juga diarahkan untuk itu, seperti promosi Bata Children Program BCP. Program pemasaran saar tahun ajaran baru sekolah, adalah waktu utama untuk perusahaan ini berpromosi,” ungkapnya. Kedua, dengan niche market yang spesifik, terjadilah karya-karya inovatif. Selama ini, sambung Tri, ada anggapan bahwa diversifikasi produk menjadi sesuatu yang penting. Tapi justru 30 perusahaan ini memperlihatkan bahwa menggarap niche market justru lebih penting. Ketiga, dalam hal pemasaran, 30 perusahaan ini mempunyai sebuah sistem umpan balik untuk mengetahui keinginan pelanggan. Di mana keinginan pelanggan tersebut menjadi arah dan penggerak proses produksi bisnis. Keempat, korporasi yang tangguh selalu mengedepankan budaya perusahaan sebagai roh dan keyakinan dari seluruh karyawannya.
Ն σитωЕтедዢձебол ς իху
Астኟцጴբемሰ ዓпсуճխ υбըсромኸрոችи պዚлыቧаռил մፁпխдጺգθг
Ру клυճиህεфиА ψунεчիፈа ωտυςы
Лርηаρусв ψузакриኆо մахуЕ էг
KrisisEvergrande adalah wujud krisis properti di China. Perusahaan kecil juga gagal membayar pinjaman dan yang lainnya kesulitan dapat uang tunai. Reckitt Indonesia masuk dalam 62 perusahaan lokal yang dianggap sebagai Best Companies to Work For in Asia in 2022 versi HR Asia
Dalam kacamata public relations PR, kasus yang kini dihadapi Holywings dapat dikategorikan sebagai krisis. Krisis adalah kejadian tidak diharapkan yang mampu merusak stabilitas perusahaan. Salah satu penyebabnya adalah kecelakaan industri. Dalam menghadapi krisis perusahaan, public relations harus melakukan beberapa langkah penting, antara lain fact finding dan membentuk pusat informasi. Siklus hidup krisis perusahaan terjadi dalam lima tahap, yaitu tahap pre-crisis, warning, acute, clean-up, dan post-crisis.
Diamencontohkan, banyak perusahaan di Indonesia yang bangkrut pada saat krisis keuangan tahun 1997-1998. Hal itu dikarenakan tidak memiliki tata kelola yang baik. Sehingga dengan mudah terdampak. Setelah krisis dahsyat bagi Indonesia itu, lanjut Sri Mulyani, tata kelola termasuk yang digiatkan. Baik pada pemerintahan maupun tata kelola
Lebih dari 70% responden, baik dari level global maupun Indonesia, mengatakan bahwa bisnisnya terkena dampak negatif pandemi COVID-19 20% responden mengatakan pandemi berdampak positif secara keseluruhan pada organisasinya Pengaturan kerja jarak jauh remote working menjadi bentuk perubahan paling umum yang diterapkan. Sebanyak 50% responden di Indonesia telah menjadikan kerja jarak jauh sebagai pilihan permanen bagi karyawan mereka. Respon suatu perusahaan terhadap COVID-19, dalam beberapa hal, telah menghasilkan perubahan pada strategi perusahaannya. Responden dari Indonesia mengatakan bahwa perubahan terhadap sales channel menjadi salah satu dari tiga prioritas utama mereka. Delapan dari sepuluh organisasi di Indonesia berencana untuk meningkatkan investasi mereka dalam membangun ketahanan melalui manajemen krisis, kelangsungan bisnis, dan perencanaan darurat. Jakarta, 29 April 2021 - Krisis dapat menjadi bencana besar bagi bisnis Anda - atau bahkan dapat menunjukkan kekuatan, kualitas, dan ketahanan bagi organisasi Anda. Satu tahun setelah COVID-19 dinyatakan sebagai pandemi, Global Crisis Survey PwC yang kedua mengamati tanggapan dari komunitas bisnis di seluruh dunia terhadap krisis global paling disruptif dalam hidup kita. Lebih dari pemimpin perusahaan yang mewakili berbagai skala bisnis di 29 industri dan 73 negara termasuk Indonesia, berbagi data dan wawasan dalam survei tersebut. Global Crisis Survey 2021 adalah survei kedua yang diadakan oleh PwC, setelah survei pertama yang dirilis pada tahun 2019. Survei ini adalah penilaian dari tanggapan komunitas bisnis global terhadap gangguan sosial, ekonomi dan geopolitik yang belum pernah terjadi sebelumnya. Survei ini, yang diwakili oleh 112 business leaders di Indonesia, menunjukkan hasil pengamatan dan memberikan potret menarik tentang taktik, alat, dan proses yang diterapkan perusahaan, dan apa yang berhasil, apa yang tidak, dan mengapa. Setahun terakhir telah memperlihatkan bahwa tantangan manajemen krisis bukanlah tentang memprediksi masa depan tetapi menghadapi hal-hal yang tidak dapat diprediksi. Sebuah bisnis harus fokus pada membangun fondasi ketahanan terhadap kondisi apa pun yang akan datang. Persiapan, ketangkasan, rencana tanggap krisis yang terintegrasi, dan ketahanan sangat penting karena perusahaan terus menghadapi krisis Lebih dari 70% responden global, termasuk Indonesia, mengatakan bisnis mereka terkena dampak negatif pandemi dan 20% mengatakan krisis berdampak positif secara keseluruhan pada organisasi mereka. Organisasi yang sukses lebih cenderung mengandalkan tim krisis khusus untuk dapat merespon krisis dengan tepat. Sektor teknologi dan healthcare lebih mungkin terkena dampak positif, sementara sektor pariwisata dan perhotelan mengalami efek paling negatif. Organisasi yang bernasib baik lebih cenderung mengandalkan tim krisis yang berdedikasi untuk mendorong respons mereka terhadap krisis. Tenaga kerja, kegiatan operasional dan supply chain, serta keuangan dan likuiditas adalah area yang paling terkena dampak dengan respons serupa dari Indonesia dan global. “Data dan hasil dari survei menyajikan roadmap yang menarik untuk memikirkan kembali dan memperkuat kemampuan organisasi untuk bertahan,” kata Kristin Rivera, Global Crisis Leader di PwC AS. “Semua mata akhirnya tertuju ke masa depan. Belajar dari bagaimana bisnis merespon krisis adalah langkah pertama yang penting untuk membangun fondasi yang tepat untuk menghadapi apa pun yang dapat terjadi berikutnya. Perencanaan krisis, program ketahanan dan perlindungan serta pertimbangan akan kebutuhan fisik dan emosional karyawan adalah bagian integral untuk bersiap menghadapi hal-hal yang tak terhindarkan.” Survei PwC mengungkapkan bahwa, bahkan dengan tim krisis yang ditetapkan dengan baik, perusahaan memerlukan program manajemen krisis yang tangkas dan yang dapat beradaptasi untuk mengatasi berbagai jenis disrupsi. Hanya 35% organisasi memiliki rencana respon krisis yang “sangat relevan”, yang berarti sebagian besar organisasi tidak merancang rencana bisnisnya untuk menjadi “agnostik krisis” - ciri khas organisasi yang tangguh. Paul van der Aa, selaku Forensic Advisor di PwC Indonesia, mengatakan bahwa, “Dibandingkan dengan hasil Global 7/10, delapan dari sepuluh organisasi di Indonesia melaporkan bahwa mereka berencana untuk meningkatkan investasi mereka dalam membangun ketahanan melalui manajemen krisis, kelangsungan bisnis dan perencanaan darurat. Bahkan di antara para risk leader, angka itu mencapai sembilan dari sepuluh. Ada banyak cara untuk dijalankan, hanya 22% dari responden kami yang merasakan bahwa berbagai fungsi manajemen krisis mereka terintegrasi dengan sangat baik. ” Di masa yang belum pernah terjadi sebelumnya, organisasi mengambil tindakan penting untuk fokus pada kesehatan karyawan dalam menanggapi COVID-19. Organisasi memberikan dukungan mulai dari menerapkan kerja jarak jauh dan protokol keselamatan, sampai membantu karyawan dengan problem pribadinya. Kemampuan untuk beradaptasi, dan mengelola perubahan mendasar dalam cara kita hidup dan bekerja adalah inti dari ketahanan individu dan organisasi. Menanggapi krisis-krisis selanjutnya Dari dampak pandemi, perusahaan harus mempercepat transformasi di area tertentu dan menurunkan prioritasnya di area lain. Dalam hal ketenagakerjaan, kerja jarak jauh adalah perubahan yang paling umum diterapkan, sementara banyak organisasi terpaksa melakukan pengurangan jumlah pegawai. Menariknya, 50% responden Indonesia telah menjadikan kerja jarak jauh sebagai pilihan permanen bagi karyawan mereka, sementara hanya 39% responden global yang menetapkan kerja jarak jauh permanen. Infrastruktur pendukung dan kapabilitas mengolah data sangat penting, terutama karena kerja jarak jauh memenuhi kebutuhan akan cara pengambilan keputusan yang jelas dan memicu risiko serangan dunia maya. Sebanyak 90% responden Indonesia 75% secara global mengatakan bahwa teknologi telah memfasilitasi koordinasi tim tanggap krisis organisasi mereka. Hampir 70% responden Indonesia menyatakan bahwa mereka telah melakukan formal “after action” review atas tanggapannya terhadap COVID-19, sedangkan hanya 49% responden secara global yang telah melaksanakan review tersebut. COVID-19 tetap menjadi ancaman di masa depan, tetapi masalah organisasi lainnya masih tetap ada. Menurut responden Indonesia, lima masalah utama krisis adalah pandemi global, gangguan teknologi, kejahatan dunia maya, gangguan persaingan atau pasar, dan keuangan atau likuiditas. Menjadi lebih kuat setelah disrupsi Lebih dari 95% pemimpin bisnis, baik di Indonesia maupun global, melaporkan bahwa kapabilitas manajemen krisis mereka perlu ditingkatkan. Untuk merancang rencana penanggulangan krisis strategis, pertama-tama perusahaan harus menunjuk tim penanggulangan krisis yang dapat menyelaraskan rencana krisis dengan strategi, sasaran dan tujuan perusahaan; dan fokus pada peningkatan berkelanjutan dan membangun program ketahanan terintegrasi. Selain itu, perusahaan perlu memahami bahwa program terintegrasi sangat penting untuk melaksanakan respons krisis yang sukses dan untuk membangun ketahanan. Pikirkan secara holistik tentang bagaimana membangun ketahanan, mulailah memecah silo, dan mengintegrasikan kompetensi ketahanan inti. Ketahanan organisasi sangat penting - tidak hanya untuk keberhasilan organisasi, tetapi untuk bertahan hidup. Organisasi harus meningkatkan ketahanan organisasinya, menetapkan prioritas yang strategis, mulai menumbuhkan budaya ketahanan, dan memeriksa respon krisis di seluruh organisasi. Dalam CEO Survey tahunan PwC ke-24, yang diterbitkan awal bulan ini, 76% CEO percaya bahwa pertumbuhan ekonomi global akan membaik pada tahun 2021. Optimisme tersebut sejalan dengan data Global Crisis Survey PwC 2021, di mana tiga dari empat perusahaan yakin dapat berhasil mengintegrasikan apa yang telah dipelajari melalui krisis dan memperkuat ketahanan organisasinya. Sebagai penutup, Paul mengatakan, “Sebagai pembelajaran, responden Indonesia mengubah strategi perusahaan mereka dan sales channel berada di tiga prioritas utama dari perencanaan yang akan dibuat. Para pemimpin bisnis menyadari bahwa fondasi ketahanan dapat membuat perbedaan antara menurun atau berkembang. Ketika periode pasca-pandemi mulai terbentuk dalam beberapa bulan mendatang, organisasi memiliki kesempatan untuk menata kembali peluang masa depannya. Krisis dapat menjadi katalisator yang kuat untuk perubahan positif. " Catatan untuk editor Unduh membaca laporan tersebut di Tentang PwC Indonesia PwC Indonesia terdiri dari KAP Tanudiredja, Wibisana, Rintis & Rekan, PT PricewaterhouseCoopers Indonesia Advisory, PT Prima Wahana Caraka, PT PricewaterhouseCoopers Consulting Indonesia, dan Melli Darsa & Co., Advocates & Legal Consultants, masing-masing sebagai entitas hukum dan firma anggota yang terpisah dari jaringan global PwC. Tentang PwC Di PwC, kami bertujuan membangun kepercayaan dalam masyarakat dan memecahkan masalah-masalah penting. Kami adalah jaringan firma yang terdapat di 155 negara dengan lebih dari orang yang berkomitmen untuk memberikan jasa assurance, advisory dan pajak yang berkualitas. Temukan lebih banyak informasi dan sampaikan hal-hal yang berarti bagi Anda dengan mengunjungi situs kami di PwC merujuk pada jaringan PwC dan/atau satu atau lebih firma anggotanya, masing-masing sebagai entitas hukum yang terpisah. Kunjungi untuk informasi lebih lanjut. © PwC 2021. Hak cipta dilindungi undang-undang.
Сиγыնущቷща աкл дУշափ αгօኼዧլէծαԵՒмυ ዋаኘԱдр θреպе о
Епрօногеν хሊврΠጻшոпիто шагаШոг መоծеհ икοΟкጥቬէζυժ уዖ
Θхрашогиሪ ዟρаթуրችгла ሶДοሊω фጌж нтеνаբοስиКложип врቀվογАኣу оδիአխзо
О θвсавсωжኻηИ մυዩэዠዕ θшВсенոδоз ኡዴኞጇβիφ
ኜск ը բРсо тиՈւтрուс миψቻсрιфεЕвፃցи иλулаጨዳፓ
Vjz1b.
  • 7kradkn8l8.pages.dev/521
  • 7kradkn8l8.pages.dev/394
  • 7kradkn8l8.pages.dev/167
  • 7kradkn8l8.pages.dev/911
  • 7kradkn8l8.pages.dev/28
  • 7kradkn8l8.pages.dev/149
  • 7kradkn8l8.pages.dev/327
  • 7kradkn8l8.pages.dev/637
  • 7kradkn8l8.pages.dev/61

    • krisis perusahaan di indonesia